¿Crecimiento o rentabilidad? El eterno dilema de las startups

Hace algunas semanas leí este artículo y lo tuiteé. Los comentarios que recibí al respecto me han llevado a escribir esta entrada ya que, además, es un tema que comento de forma reiterada en mis clases y levanta, con la misma reiteración, encendidas polémicas y discusiones.

La respuesta fácil a esta cuestión es: crecimiento rentable…  ¡Toma, claro! Y sin riesgo, y con rentabilidad de tres dígitos, y con financiación abundante, y…  El problema es que la realidad, normalmente, nos lleva tener que elegir entre posibles alternativas porque el ideal no suele existir.

Voy a intentar plantear el dilema al que se enfrentan muchos emprendedores y quienes les financian para tratar de explicar por qué casi siempre no queda otra que apostar por uno o por otro.

Para empezar, hay que dejar claro que un negocio tiene que ser necesariamente rentable. Si un negocio no gana dinero, no es ni será tal. La cuestión es el plazo…  Y el riesgo que se asume de que esta rentabilidad vaya a llegar finalmente o no.

Lo más normal, cuando se arranca un negocio, es que se generen pérdidas. En el corto plazo no tenemos ventas pero sí gastos y, habitualmente, en las primeras etapas (meses generalmente), crecen más rápido los gastos y las necesidades de inversión que los ingresos. Esto ocurre así en proyectos de comercio electrónico que son los que yo conozco mejor. Pero, con independencia de este hecho, en un plazo relativamente breve y si las cosas van saliendo bien, la startup se enfrenta a “el dilema”.

¿Crecimiento o rentabilidad? Entendamos primero qué es una startup. Como ya sabemos todos gracias a Eric Ries y Steve Blank, una startup no es una empresa pequeña, es una hipótesis de empresa que tiene que validar su modelo de negocio. Una vez validado, si será ya una empresa cuyo objetivo está fijado en escalar y hacerse grande aportando y generando rentabilidad a todos sus stakeholders. Una startup es una hipótesis o, más bien, un conjunto de ellas porque está sometida a extrema incertidumbre. Realmente no “sabemos” qué puede pasar: ¿Desearán los consumidores los productos o servicios que hemos pensado? ¿Estarán dispuestos a pagar por ello el importe que hemos estimado? ¿Serán suficientes los gastos previstos para producir y/o operar? ¿Encontraremos y podremos desarrollar los canales para llegar al volumen de clientes que necesitamos? Y, sobre todo, las dos grandes incógnitas: ¿El coste de captación de estos clientes será el previsto? ¿El cliente me generará el valor esperado en su “vida útil”?

Un proyecto debe ir recorriendo cada paso para ir resolviendo todas esas incógnitas. Además, en ningún caso se acierta a la primera. La habilidad y valía del emprendedor se demuestra, no por haber tenido una buena idea (normalmente otros miles de personas han tenido esa misma ocurrencia), si no por su capacidad de pivotar y buscar siempre soluciones a los mil problemas, dificultades e imprevistos a los que se tendrá que enfrentar. A ello habrá que sumar el hecho de que, para resolverlos, apenas dispondrá de recursos; ni de dinero, ni del que suele ser el activo más escaso y valioso: el tiempo.

“El dilema” llega cuando, tras unos primeros pasos de éxito relativo, nos encontramos con un modelo de negocio que sí parece que tiene capacidad de escalar y convertirse en un negocio, un buen negocio. ¿Qué hacemos en ese momento?

- La alternativa uno es: Voy piano, piano. Sigo validando hipótesis con mucha prudencia y quemando pocos recursos. Siempre con un growth model que permita un payback de inversión en captación inmediato o corto en todo caso. Esto implica que el coste de adquisición de cliente (CAC) no puede ser alto y, por lo tanto, generalmente no podemos crecer rápido. Tenemos que garantizar que los clientes captados aportan valor suficiente para recuperar la inversión que ha supuesto su captación en muy poco tiempo. A veces, incluso con la primera compra. Esto dificulta encontrar:

    • Partners dispuestos a ir a riesgo y/o cobrar poco
    • Inventario publicitario segmentado y barato

El crecimiento es relativamente lento y además vamos consolidando todas nuestras infraestructuras (personal, tecnología e instalaciones logísticas básicamente) al volumen previsto según se va produciendo el crecimiento, lo que supone mantener una estructura de costes fijos siempre baja para el nivel de actividad de cada momento.

- Alternativa dos. Apostamos fuerte. Exigimos a nuestra inversión en captación un payback más largo y, por tanto, más incierto. Este periodo de recuperación de la inversión puede ser de un año o más incluso. Esto nos lleva a poder invertir con un CAC más alto y poder llegar a más volumen más rápido. Preparamos todas nuestras infraestructuras para ese crecimiento: más personal y más cualificado, mejores y mayores inversiones en tecnología y más logística (aunque este coste se puede variabilizar casi al 100% en las primeras etapas). El resultado: pérdidas abultadas y durante más tiempo…

La alternativa primera te puede llevar a una rentabilidad más rápida y con menos riesgo pero sacrifica velocidad de crecimiento y, por tanto, volumen. La segunda sacrifica rentabilidad en el corto plazo pero ayuda a un crecimiento más rápido y a consolidar una posición de mercado más fuerte en el medio y largo plazo.

¿Crecimiento o rentabilidad? Según lo anterior puede parecer que es mucho mejor la primera opción…  Sin embargo, ¿qué pasa si el mercado se desarrolla muy rápido? En ese caso, una estrategia conservadora te puede llevar a perder el tren y quedarte como un player irrelevante a medio y largo plazo con pocas posibilidades de mantener rentabilidades altas y sostenidas en el tiempo ya que los competidores mayores podrán invertir más en tecnología, desarrollo, pruebas, etc., tendrán mayor volumen de compra y, por tanto, mejor margen. La consecuencia será que a medio y largo plazo te acabarán desplazando. Si el mercado se va desarrollar muy rápido, mejor optar por la segunda estrategia: Ganar volumen pronto y consolidar una posición dominante y privilegiada que haga tu negocio rentable a medio plazo o simplemente imprescindible para un player global que quiera tu “parcela” en el mercado.

Pero, ¿qué pasa si el mercado va más lento de lo previsto? Entonces una gran inversión puede ser poco productiva y nuestra capacidad de poder seguir financiando el ‘chiringuito’ se puede ver limitada, algo que, probablemente, sucederá y nos quedaremos con un ‘proyecto interruptus’.

El mercado de las ventas privadas en Europa o de los cupones (Groupones) es un ejemplo del primer caso. Los que apostaron por crecer rápido ganaron y los prudentes perdieron. Sin embargo, ejemplos de crecimiento lento hay a montones. Yo me encontré con uno: alimentación. Nuestra apuesta en Alice fue por un crecimiento rápido de categoría. Nos equivocamos.

Nacho Somalo
Emprendedor. Veterano del ecommerce en España. Digital Advisor para empresas y profesor de escuelas de negocio en ratos libres
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4 Comentarios

  1. Pablo Brañas dice:

    Muy clarito Nacho, por eso no sólo hay que ir validando las ideas sino también tener capacidad de pivotar según lo que escuchamos de los usuarios. Muchas veces nos empeñamos en “colocarles” nuestra idea y a lo mejor no es eso lo que quieren.
    Gracias

    • No puedo estar más de acuerdo y, desde mi humilde punto de vista, es ahí donde se escande la mayor dificultad ¿Cuando hay que perseverar y no desanimarse y cuando hay que pivotar porque nuestra idea no funciona?

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